家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。无论国内外，家庭所有或经营的企业数量是庞大的。美国学者克林·盖尔西克认为：“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。在家族企业中，其实是非上市的公司居多。

家族企业较普通企业具有高度“人合性”。
亲人间天然的信任使得公司在发展初期更具有效率，大家心往一处使；但相应的也会使得各方忽略可能存在的风险以及对各自权益乃至整个公司的保护。如果把企业看成一个小型国家，公司章程就相当于法律制度，股权结构就相当于统治权力，治理结构就相当于权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。
由于非正式、随意的一言堂决策方式看起来在决策上似乎更有效率，因此大部分“中国式”一代掌门人并未把这些“条条框框”放在首要位置，绝对的权力让他们有意地摒弃这些对自己的掣肘，这使得掌门人很少会将企业决策授权放手给股东会、董事会、经营管理层或第二代。
这种思维往往容易为家族企业埋下风险隐患，具体表现为：控制权争夺、职业经理人失德、公司章程缺陷、股东会或董事会失效、公司僵局、法人人格不独立、激励约束机制不健全、公共关系及危机处理失当和代际传承失败等风险和问题。

这些风险和问题如何解决没有统一的说法，但以实际发生的家族企业风险案例复盘总结，是可以通过合理的股权结构、完善的公司章程、严谨的治理结构、周密的传承安排，并配以对决策效率、融资渠道、运营模式以及人才培养的思考搭配出一整套治理体系来有效规避的。
这需要掌门人在风险来临之前通盘思考，制定的治理体系既要打破传统认知和既得利益阻碍，为未来可能会面临的压力与挑战打好基础，也要创造条件可以消解限制功能发挥的不利因素。

比如在股权设计及公司章程拟定时，在股权设计中应重点关注如何锁定控制权、防范未来发展可能出现的风险以及有效实现代际传承。

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要尽量避免两人股东的情形或持股比例平均分布，如果均分可能会出现决策没底气或谁也不服谁的情况。当引入合伙人、融资、股权激励留住优秀员工等都会导致不同程度的股权稀释，要充分考虑未来股权稀释的问题进行股权预留。对待家族二代间股权设计和控制权分配上要考虑提前修订公司章程、及时通过股东会议等方式明确股权继承或传承对象及条件，确保继任者顺利实现个人持股，且不会因将来婚变或其他原因导致股权分裂。
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要尽量避免在章程中设定过高的表决通过比例，“一致通过”“四分之三表决通过”“三分之二表决通过”等是比较理想化的状态，实践中，因为股东间利益存在差异，很难对某一事项有较高的表决权来支持。如果无法形成有效的决议，容易导致公司僵局。
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要尽量避免设定过高持股比例或人数要求的股东会或董事会召开条件。因为如果公司经营管理发生严重困难，应当从公司组织机构的运行状态进行综合分析，但如果股东会或董事会长期无法有效召集和表决，那么很容容易矛盾激化而处于僵持状态，导致公司治理结构无法正常运转。如需设定，应对不出席会议的股东或董事会设定限制条件，以及对具有回避条件的股东或董事会设定限制条件，如应在通知到位的前提下委派代表参与表决等。

在公司治理方面要格外注意法人人格是否独立的问题。因为一旦公司法人人格被否定，将本应由公司承担的有限责任，扩张为家族成员的无限责任，既对企业不利，也给家庭带来了很大的风险。这些可能发生的风险需从公司章程中加以约束条件进行防范。重点要关注导致家族企业是否存在容易变质为个人公司或者合伙企业的以下行为：

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家族企业中常见的“家企混同”。例如：抽逃注册资本，随意挪用公司资金；或者反过来，当企业经营不善时，掌门人以家庭财富向企业输血，或是家族企业融资过程中由个人或家庭承担无限连带担保责任。
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滥用公司独立的法人资格，比如利用公司人格规避法律义务；利用公司人格回避合同义务；利用公司人格分散侵权责任；利用公司人格诈欺债权人。

在构建家族治理过程中，掌门人应当作为主要敦促者，梳理一整套治理体系并推进落实，维护家族的整体利益，实现家族企业各利益相关者诉求，保持家业长青。