好，各位同学大家好！今天，我们继续我们的系列课程 ——《支行领航者，战略突围与业绩提升之道》的系列课程。今天是这个系列课程的第二讲 —— 管理优化篇。
在第一讲里边，实际上我们给大家明确了未来商业银行发展的九大趋势，希望帮大家找到方向，让大家内心能够定下来，然后稳健地去发展我们的业务。后面这两节课，一篇是管理优化，一篇是经营提升，也就是管理上我们怎么去做，经营上如何去做。
在管理上，今天我们这第二门课程叫 “9 项要素，激发员工动能，引爆公司业绩”。管理优化实际上是可以对业绩产生极大的促进作用的。我们很多管理人员现在面临非常重的指标压力、业绩压力，我们都想取得非常好的经营业绩。但是经营业绩的取得，背后是有逻辑的。我简单梳理了一个公式，供大家参考。这个公式里一共有 4 个要素：经营业绩 = 员工状态 × 员工能力 × 客户群体 × 客户关系。大家看看是不是能认同这个公式。我们只有员工有一个较好的状态，能力比较强，有非常好的客户群体，又有非常稳定的客户关系，才能取得良好的经营业绩。
对照这个公式，大家可以反思一下我们商业银行的现状。我们员工的状态好吗？我跑很多商业银行的时候，问了两遍这个问题，能看到很多银行的员工压力是非常大的。在这种压力面前，现在形容我们银行业叫 “内卷”，很多人 “躺平”。如果你的员工里面有一半 “躺平”，在这一点上，这个要素就打了个 5 折。所以咱们可以考虑一下我们自己银行内部员工的状态。
第二个要素，我们的员工能力强吗？是否能够达到我们的预期？我们越来越多新的产品服务推出，我们的员工能力真的能递进式地提升吗？在这上面，不同的商业银行可能要打不同的折扣。
第三个方面，我们的客户群体足够大吗？有我们期望的那么大的目标客户群体吗？
第四个方面，也是非常令人忧虑的，尤其很多大行，有非常庞大的客户群体，但是客户关系很差。以一家大行为例，公开数据显示，它的 VIP 客户的熟识度（这是我给的一个指标，VIP 客户里面，个人 VIP 客户里面，熟识度就是你真正认识的、有效可以沟通交流的客户）也就是百分之十几。那百分之八十几的 VIP 客户，你都不认识，没有一个良好的客户关系，怎么跟他们好好做业务？谈何综合营销、深入营销？所以如果你的熟识度只有百分之十几，那不好意思，那就打了个 1 折或者 2 折。
所以这四个要素联系起来，你就会发现，其实经营业绩获取相对是比较困难的。为什么我们压力那么大？因为我们需要付出很多的努力，才能把经营业绩提上去。但是反过来，我们作为管理者研究这个公式的时候，其实也给工作找到了着力点。就是如果我们把客户关系，比如说百分之十几的熟识度，提升到 50%、60%、70%、80%，这里面就是一个 n 倍的增长。要是客户群体做大，我们的员工能力提升，我们的员工状态调整好，其实从这几个点上，完全都可以找到工作的着力点。
我把涉及到员工的问题称作 “人”，这是事关我们内部管理的事；然后我把涉及到客户的问题称作 “事”，就是我们在做对应的经营，我们经营上的事。其实有一句老话叫 “人事合一”，人事合一业绩才可期；经管合一，经营管理合一，业绩才可期。所以这是我个人理解并定义的一个经营业绩获取的公式。
今天这第二堂课，我们为什么叫 “调员工状态，从 9 个要素去调整员工的状态”，其实就是在着重讲我们内部的管理问题。我们通过内部管理的优化，是完全可以达到员工状态提升、员工能力提升的目的的，它会直接带动我们经营业绩的增长。
在今天的课里，我会分享很多当年我实际的案例，包括我后期跑其他商业银行的时候积累的一些案例，也就是管理者的苦恼和困扰。其实当年我当行长的时候，形成了我所谓的这种小的理论体系，我是结合工作中遇到的这些困难，遇到问题就去解决问题。但是后期我在系统梳理它的时候，突然发现，这些的取向指向都是一致的，都是围绕员工的状态在进行调整，围绕员工能力在进行提升。我们做了很多这样的事，咱们一件一件地把它抽丝剥茧地拨开，大家来看。
其实在管理上，还有一个概念，就是管理学大师彼得・德鲁克曾经说过，为什么员工的状态这么重要。员工是通过契约关系进入企业工作的，企业租用员工的工作时间，而员工对于要不要投入工作拥有自主权。这意味着员工的内在满意度越高，主动性越高，积极行为和创造性发挥的可能性越大，员工的产能贡献度越高。其实这和我们实际工作过程中总结出来的东西是如出一辙的。员工状态不好，“躺平”，感觉环境很 “内卷”，产生绩效的能力就大打折扣。
这些年的工作里，我总结了员工满意度的 9 个要素，这些要素是持续递进、不断迭代优化的管理方式，取得了比较好的效果。我刚到一线当行长的时候，去的那家行是个老行，有大几百人的队伍，几百亿的存款、几百亿的贷款规模。我发现一个很明显的问题，我去的时候，感觉员工的状态并不理想。从管理者的角度看员工眼神就能看出来，积极进取、特别想做事的那种状态，眼里是放光的；而很多员工上了岁数，眼神很迷离、很散，见你目光就躲。明显能感觉到这不是一个特别好的状态。
我个人有个特征，不抽烟不喝酒。指望我一个人去拿那些大客户，去养活全行，时代也不同了。我上一节课跟大家说过，我冲到一线的时候，对公业务整个商业模式都在变化，过去的模式难以存续，很难通过一个人的努力去养活全行。所以我当时到一线的时候，心想我有这样的特征，不能指望我一个人去养活全行的时候，我必须把全员调动起来，只有所有人都努力工作，这行才能变好，这是我很朴素的逻辑。所以我后期做的所谓员工满意度的 9 要素，从 9 个角度开展我的工作，实际上目的都是一个，就是员工感觉不好，我去把它调整过来，调整过来后，他感觉好了，就愿意努力去工作了，就是这么个逻辑。
大家看看，咱们进入正题，一个一个来过一下。第一个是 “用严厉的绩效扣法，也无法驱动员工了，怎么办”。这是我刚到这个行没多长时间就遇到的一个真实案例。我的副手有一天来找我，我是年末到的这个行。副手有一天拿张单子找我，他是干对公的，跟我说：“李行，你看看吧，我们年初就定了个政策，当时我们的网点，1/3 是综合型的网点，2/3 是单功能网点，只干零售业务。当年年初的时候，行里就说要整体推动综合业务，所以下指标，所有的网点要开对公户，要开多少。你看看干了一年了，我们当时定的政策现在得兑现。但是 1/3 原来干对公的那些综合网点整体干得还都不错；后面那 2/3 纯零售的网点，有一半也就是又有 1/3 干了，但是没干到那个数，按照这个政策，得罚 3 万，整体得罚 3 万绩效；剩下那 1/3 干脆就没动，得罚 5 万。” 他来问我，我刚到，地形也不熟，我说：“兄弟，你知道不知道网点的人一个月挣多少绩效？我这 3 万、5 万不是个小数，可能一个网点一个月的绩效有可能到不了 3 万、5 万吧。我说这个力度是不是有点大？我不是新官不理旧账，不是说过去你们定的事咱不执行，我是感觉这个事在过程之中那种力度是否合适，我画了个问号，咱们来探讨。另外我再问你一件事，我们的过程管理在哪？你是到年末拿着这个东西来找我了，我说咱们季度、咱们半年，你发现指标进展不理想的时候，你们过程管了、抓了吗？最后一翻一瞪眼，要扣钱的时候找我来了，这个恐怕是有问题的。” 我说得他脸通红，确实他觉得是有问题。
我说：“顺着说，我这是临时刚想到，第三个，你们分析过没有，这种 3 万、5 万的扣罚力度不小，对员工来说，挺影响他绩效收入的，他们为什么不动？有 1/3 的网点宁愿被你扣 5 万它也不动，是为什么？这个背后的原因你想过没有？” 他一听这个，说：“李行，我还真没想过，我就觉着他们不重视呗。” 我说：“这不是一个不重视，5 万块钱他不会不重视的，他为什么这样，咱们回来去研究研究，我也没有定论。另外一个再衍生出来一个问题，就第四个问题，我说就更麻烦，用 5 万的约束都解决不了问题了，那我其他事项的推进，我是不是都得使比这更大的劲，用更大的约束的方法去约束员工，才会有效果？我说这事乱了，如果真是那样的话，这个行就麻烦了。” 这是我刚到这的一个真实案例。
所以我不知道听课的管理者，如果你们遇到这样的事，你们会怎么办？我觉得可能就两个取向，一部分管理者选择持加更大的压力，扣 5 万不行我扣 10 万，扣 10 万不行我扣 20 万，让员工疼、难受。但我当年的选择不是这样，我认为这事叫 “冤冤相报何时了”，这里边一定是有问题的。我采用了一个什么方法呢？我是到一线去做调研，我倒要看看真实的情况是什么。
我跑了好几个机构之后，很感动。到一家机构有一个小女孩，那个小妹妹跟我说实话，因为行长去，还是有一定压力的。我就问她：“为什么这个指标都不动、不做，宁愿被扣 5 万也不做？” 她说：“李行，实际上是这样，你看咱这么多指标，这个不完成扣，那个不完成扣，扣的还都不老少的，我们最后哪知道自己挣多少钱。站到网点的角度，都被扣蒙了，我都根本不知道我能挣多少钱，我为什么要干活？” 当时说完之后，我说：“你说的对，就是因为我不知道有这么多的扣罚项，如果换位思考，如果是我在扣罚项极严厉、已经都蒙圈的情况下，我也不干了。我干了我努力了，最后可能也没有成果，我这个活干了，其他活没干到逾期，然后被扣了，扣来扣去都扣乱套了。”
所以在后来我总结这个体系的时候，发现了一张图，就是一个理论，叫耶克斯 - 多德森曲线。这是美国的两位心理学家几十年以前研究出来的。它讲的是很朴素的道理，横向横轴是压力水平，也就是你给员工的压力，纵轴是员工取得的业绩。在刚开始的时候，你一点点加大压力水平，他的业绩是往上走的，我们很多管理者习惯用约束的手段，一扣罚，员工业绩就往上走。但是随着业绩往上走，会达到一个峰值，也就是最佳状态。最佳状态出现的时候，再往后你再加大压力，业绩不是往上走，而是往下走。所以这个过程之中，恰恰就是我当时我那个行当时的现状，持续给员工施压，已经无以为继了，你再加大力度，只会更差而不会更好。当我们员工真的 “躺平” 死给你看的时候，管理者你有什么样的办法？刚性的办法，把所有人都开掉，我觉得根本不可能。
所以当时，我很感谢那个小女孩。然后我又问了她一个问题：“小妹妹，你告诉我什么样的绩效体系，你认为你们的满意度会比较高，你认为是一个合理的绩效体系？” 人家很朴素地回答我说：“李行，你看我认为就是多劳多得，干活应该多劳多得。” 所以后来我给她总结了一下，她说的是这样，叫公平、清晰、及时、足额。其实我们聊了很长时间，首先要公平，干这活挣这些钱，我干这活也挣这些钱，大伙都公平；然后很清晰；及时兑现；足额兑现。她希望要这么一个体系。我觉得其实这是员工很朴素的诉求，如果我是一线的员工，我也是希望这样的，不知道大家是不是这种感觉。然后叫激励为主，慎用约束，尽量别用约束，因为一扣罚，在整个绩效分配体系里就会乱，就会对其他的项目造成影响。
所以我其实最后得了一个结论，其实员工都挺好的，要相信员工会积极努力，这是我们跟一线研讨完的一个真实的结果。回来之后，我就在跟我的班子开会，当时我就跟他们说：“咱们恐怕得调整，这种扣不是办法。” 所以我们当时定了个原则，叫只奖不罚，线性激励。这是什么概念呢？我把全行的激励政策弄了一张买单大表，其实我是希望谁干了什么活，对应能挣多少钱，很清晰就能算出来。为了配合这个举措，我还优化了我们的绩效考核的系统，自己做了一个小的系统。因为到了网点之后怎么分配给员工，比如说这个员工卖了这个产品，几成分配给他，网点内部达成共识，比如 6 成、7 成到个人，直接我们这个系统上把这都标识好了。每天下班员工录入干了什么活，自动出结果，可以挣多少钱，到月头我们来兑现。我们就是这样一套体系，尤其在存款上。
我们当时做了一个叫 “月日均滚动考核，只奖不罚” 的方案。什么意思呢？就是比如说年初的时点作为一个基数，到了 2 月份的时候，我们盘点 1 月份的工作，月日均涨了一块就奖；2 月份又涨了一块，再奖；3 月份跌下来了，我认为跌下来叫客户正常用款，那跌下来那块就不罚了，因为一罚就乱了。你把跌下来那个坑填上再涨，我继续再奖。我不知道这样说清楚没有。
所以，我们当时把这一系列的政策推出来了。推完之后，我认为会取得比较好的成果。但是一个月过去了，没有成果；两个月过去也没成果，我当时很头疼，心想为什么呢？我说再忍一下，到了第三个月，结果出现了。大家知道为什么第三个月结果出现了吗？因为员工一开始不信，他们被罚怕了。管理者跟他们说这种线性激励，他们觉着是在忽悠他们。第一个月、第二个月发生了什么呢？有涨的有跌的，涨了的真给钱了，跌的真没扣，他们看见了。所以我还是特别开心，从第三个月开始，我所在的银行存款增长呈现出这样的情况：咱们一般是一季度，尤其零售存款增长，一季度是个波峰，二、三季度是个波谷（因为客户用款），然后到四季度又上去，又是个波峰，呈现波浪型。我所在银行的存款从那第三个月开始，是连续 12 个月增长，一路上升。这种增长图形是非常少有的。
其实我后来特别感动的是员工之可爱。我们多数员工是非常非常可爱的，他们的可爱之处在于，如果你行里不跟他们博弈，他们也不跟你博弈，他们会努力工作的。这让我看到了人性非常可贵的一面。所以后来我在总结这个体系的时候，把它列为我们的第一个要素，叫要有公正的绩效体系，也就是公平、清晰、及时、足额，我最后把它浓缩成 “公正的绩效体系”。有了这个公正的绩效体系，要相信员工是愿意努力工作的，他们和钱没仇，线性激励效果会非常好。
在这个案例里，我准备了若干案例。因为这门课程如果要完全展开讲，时间太长，所以我会跳着讲，但这几个主要的案例，我会给大家讲到。后边，我推行的线性激励，是我的一个叫 “全员买单制” 的方案。当时我在全行推，效果就非常好。实质上我觉得它奠定了我所在银行那几年业务发展的一个基础。2017、2018 年的时候，我所在银行整体的业务非常好，不是某一个单项好。比如说我原来干过个人金融部的负责人，干了很长时间，对零售业务熟，但那时不是个人存款好，而是所有业务都好，处于均好的一个状态，这种局面非常难出现。我觉得我制定的这个绩效考核方案，起到了一个非常重大的作用。
当然后边在我的管理实践里面，我还迭代了若干个版本的绩效考核方案。我认为这可能是银行内部管理最重要的基础性管理办法。所以我后边有三个版本，今天没有时间给大家都讲。“全员齐步走制”，我推行的 “全员买单制”，是所有人各取所需，有哪个长项就去做，做完之后会得到激励。“全员齐步走” 是什么呢？我们带上了方向，就是主体方向明确，在这个基础之上，员工干出来的成果，我们都给予激励，这又有了一个优化和进步。
但是我后来也发现，这两个方案其实也有弊端。弊端是什么呢？员工容易因为是线性激励，容易向客户倾销产品，也就是那一端可能会激励过度了，有可能会出现问题。所以后边我又想出了第三个方案，叫 “客户积分制”。在我看来，“客户积分制” 可能是比较终极的方案。实质上，我们每一个银行都有自己的 KPI 体系，用来给各个层级的人下指标。但这套 “客户积分制” 方案，我只能给大伙点个题，因为实在没办法详细讲里面太细节的东西。我们不需要下 KPI 指标，就能让所有岗位上的人不用扬鞭自奋蹄，努力去干正确的事。正确的事是什么？我认为不是销售产品，而是经营客户，围绕着客户需求去配产品服务，客户需要什么就给他配什么，这叫干正事。不用下指标，所有人都在干正事，是靠什么来实现的呢？是靠我们的一个客户积分体系。把所有员工的客户积分进行大排名，我只考核增量，将员工分成 A、B、C、D 四档，增量多的就排第一档，增量最差的就排最后一档。这个过程中有什么好处呢？考核员工增量的时候，他们会干两件事来出增量，第一个就是纯拉增量客户；第二件事要把存量客户维系好，拉来增量，同时存量客户别流失。他们就干这两件事，而这两件事的背后其实又归结为一件事，就是要对客户好，客户有什么需求，就满足客户的需求，别倾销产品把客户弄跑了，弄跑了自己吃亏。所以这样一来，客户的取向跟银行的取向是完全一致的。所有的产品，变成了员工维系客户关系的工具，这就顺了。客户的价值取向、员工的价值取向、银行的价值取向三方一致，不用下指标，所有人不用扬鞭自奋蹄。
其实我日常还在做管理咨询的工作，关于绩效考核体系，其实可以结合银行的情况量身定制。在这个过程中，我想提示大家，毫无疑问，要推一套绩效考核方案的时候，要让员工，尤其是绝大多数的员工满意，要让他们知道正确的方向是什么。在这一点上，完全是有方法的，也可以帮到大家。这是第一点，当用严厉的绩效扣罚无法驱动员工时，我们调过头来，反其道而行之，采用让员工满意的线性激励方式，就会取得比较好的效果。