好，各位金库网的同学们，大家好。今天我们在这里要探讨一个比较有意思的话题，叫做零售核心指标的理解与完成。为啥我要用一个比较有意思这个词来描述这个话题呢？因为我觉得第一它是跟我们的工作密切相关的一个点。第二，对于这个点，大家其实心里是有很多想要去探讨的愿望的。因为它是我们工作中的一个难点，我们都希望能够找到一个特别行之有效的方法，能够帮助我们迅速有效地完成我们的零售核心指标。
但是同时在这个问题上，它又有一些表象的东西和一些比较本质的东西。这个中其实是有一层窗户纸的。如果你没有捅破它，那么你面对这个指标的时候，其实你总会感觉到有一种说不出的痛。但是如果你能够想清楚看到这个本质的东西，如果能够穿越这个本质，那么你要完成这样一个零售核心指标，这样一个目标，其实还是能够有一定的加速或者是加持。
我先声明一下，就是作为一个在一线工作的金融从业人员，我今天要讲的一些感受、想法或者是叫做方法论也好，还是带有很强的我个人的体会在这里面。所以可能大家在这个交流借鉴的过程中，还是要结合你们的实际情况，我们这些东西应该来讲叫做个人意见，仅供参考。也当然我们很希望能够对大家有所帮助。
正如我刚才所讲，在零售指标核心零售核心指标完成的这个问题上，有一些本质的东西。那么我们能看到的是一些什么表象呢？这里我们先来给大家看这么一句话，应该来讲这是银行的人中间经常要挂在嘴边的一句话，叫做年年难过年年过，过完一年从头过。横批是什么呢？横批是最怕开门红，当然还有别的，比方说最怕红五月，最怕站在金秋，最怕年终冲刺。其实每一个环节大家都挺怕的，因为每一个环节行方给大家都有一个很高的任务，我们要去冲刺，要去完成。有的时候我们会顺利地完成，有的时候我们又会功亏一篑。但是不管怎么样，这一场仗打下来之后，我们要重整旗鼓去打下一场仗。
但是这样一句略带调侃的话，年年难过年年过，过完一年从头过。它背后带来的一点就是那种无奈，带着那种无奈，它反映的是什么呢？反映的是我们在做零售这个任务的时候，我们比较缺乏的是什么有效的途径，我们缺乏的是一个完成零售指标的长效机制。更重要的是，似乎在这个过程中，我们也缺乏一些工作的快乐，我们并不是在开心地工作，而是带着一种完成任务的悲壮在这干。
什么叫做过完一年从头过呢？也就是说到了第二年，其实我又站在了原来的起点上。去年我面对的那些问题是不是依然存在？去年那些对我产生的压力，今年我有没有可能就烟消云散？很遗憾，答案可能都是这些困难依然在这个地方，所以我只是从头来过一年。那今年过到什么样的程度呢？我可能也是脚踩西瓜皮，走到哪里是哪里，这就是我们能看到的大家在完成零售任务中的一个非常普遍的现象。我们今天想探讨的就是对这种现象的一种理解，或者说一种克服，我们怎么样才能改变这样一个现象，比较好地完成我们的指标任务。
我今天想从三个方面跟大家去探讨，一个是对零售核心指标的理解。第二我们再来探讨一下，在我的个人经验里面，我认为什么样的一个方式是能够帮助我们更好地完成这个零售核心指标，把这个第二部分做一个综合之后，我们也会概括一点方法论，希望能够对来听课的同学有一定的帮助。好，我们先来进入到这个零售核心指标的理解。这个理解我们来先看看我们的现状。应该来讲就是现在的这个银行的体系里，对这个零售指标要求还是比较全面的，当然我相信屏幕前的同学，你们来自于不同的机构，不同的机构会有各自的侧重点，但是大的主体指标一般都跳不过这几个方面。
比方说存款，那存款一定是非常重要的。我们作为一个金融机构，我们作为一个主要的利润来源于存贷款利差这样的金融机构，我们肯定免不了都要讲我们存款立行，因为我们的核心资本率只有 8%，那我们要去放足够多的贷款，我一定存款要足够，然后才能符合监管机构关于存贷一些比例的这样一个要求，我只有存款越多，我才有可能放出更多的贷款。然后我这个存款我还要成本要低，所以我才能够有更高的利差。所以我想无论是哪个人做了一个行的行长，那他一定要讲存款立行。所以存款不言而喻是非常重要的。还有很多行，它会强调规模，规模有很多的提法，比方说叫资产规模，比方叫做 AUM，比方说叫几项资产。
那规模为什么重要呢？因为比方说我们要去描述一下一个金融机构的江湖地位，大概我们就要讲它的规模有多大。它在整个的这个市场里的它的规模占比有多大。说有一个银行，如果它的规模占到了总规模的 10%、15%、20%，那大家一听就知道，这是个老大哥，它的江湖地位是很高的，其次，这个规模它是很多其他业务的基础。你只要讲我要发展某一项业务，我要发展某一个指标，那么首先就要看这个指标我有没有一个基础。这个基础就是我的规模，我的规模是否足够大，它能不能给我想要做的这种阶段性的战略目标提供支持，所以规模也很重要，当然现在也有越来越多的银行，它会讲创利，因为它会发现无论我做什么，最终我可能还是有一个最根本的一个目标，就是说我要创利。毕竟我银行也好，对吧，我各种金融机构也好，我的本质是一个企业。企业就一定要创利，也就是创利才是我做所有事情的意义，所以很多的银行就把创利作为了一个根本的目标。
好，我们举了这么几个例子。但是大家注意到没有，无论你的总行，你的行领导，他想要的指标是什么？他给你的这个指标都是什么？都是一个结果，也就是说我们往往看到的一个指标，它是一个结果导向的指标。我们的零售核心指标的这个体系，也是一个结果导向的零售核心指标体系，这是我们的一个特点。我们各个银行在强调我们的这个指标体系的时候，往往会强调这个结果很重要，因为很重要，所以怎么样呢？所以这个指标就必须完成，大家体会一下我刚才讲这句话，因为你重要，所以就必须完成这样的一个因果关系。
中间有些什么东西呢？我们来看看银行里现在有的东西是什么，我们可以看到为了完成这个目标，我们会有指标体系，指标体系。当然这个指标体系它往往叫做以结果为导向的指标。因为它很重要，所以你必须完成。如果你没有完成，或者你觉得你完成不了？好，那这个时候我们就会有什么，我们就会有督导了。我想现在的银行的同事们，其实工作是挺忙的，加班加点也比较多，中间很重要的一个原因就是说我们要去参与一些督导的工作，当然还有更力度更大的就是奖惩。
奖惩是什么意思？奖惩就是说如果你的这个任务完成得好，指标体系已超额完成 OK 我给你奖励。那如果相应的你没有完成，那我就给你惩罚。比方说你前面完成的那部分任务，我对应的那个奖励我要打折，我要打折给你，这就叫做惩罚。如果你这个完成的任务差距大，那我可能就需要打的折就更大一点。这样子让你原来得到的，也因为你那部分没完成，得到就会得到一个损失，这样子反过来，促进你要得到你想要的那个奖励，这是一个奖惩。
那当然这个中间也会有一些帮助，我们经常会看到这个银行，它会组织一些所谓的叫做通关培训，也就是说我们给你做一个培训，培训完了之后大家再把这些话术练一练，然后一个一个一个的来练。这样子我们来看一看你刚才听培训的时候听的认不认真。如果不认真，你可能就说不出你的话术。如果你认真，你就能说出你这个话术，那这样子的话，我们来做一个通关练习。
OK 今天通关过去了，那么今天就可以下班了。但是这个通关它是不是一定能带来客户呢？因为毕竟你只是一个演练，你是两个小伙伴，两个理财经理之间做了这样的一个练习。那这样的一个练习，当你面对的是真实的客户的时候，它是不是真的能搞定这个客户呢？
这个东西不太好说，但是通关这个动作一定是要做的。所以大家发现没有，因为非常重要，所以会一定完成。但是在这个中间，我们无论是指标督导还是奖惩通关，它似乎指向的都是我们自己，它似乎没有特别地去考虑，就是把另一个东西放在更重要的地方。就是当我真正面对的是客户，那我在面对客户之后，我大概最重要的东西是什么？我们有的时候讲中间隔了一层窗户纸，这个窗户纸到底是什么？有的时候感觉特别的模糊，特别的模糊。所以说起来现在的这个理财经理们也是不容易，经常需要加班加点。
但是这个加班加点其实是什么？我觉得它的本质是我们银行从业人员，我们理财经理这个队伍他的工作量的一个提升。那工作量提升要的是什么？要的肯定还是我的指标完成。如果从整个的这个管理体系上来讲，我发现你这个指标可能完不成，或者完成很有压力的时候，那么我就需要通过各种措施来不断的增加你的工作量。
大家把它想象成是一个线性关系，就是我只要增加这个投入，我们后面就会有产出。这个听起来好像也还不错，也因为它展现了一个比较清晰的因果关系因果逻辑。但是我们有的时候要细想的是。零售核心指标体系的完成，它真的就是这么一个简单的线性关系吗？它真的就是这么一个清晰的因果关系吗？其实我觉得这个是值得商榷的。
其实在整个的财富管理领域里面我经常会讲一个观点，就是我们特别要警惕，把很多的事情之间把它理解成是一个因果关系。因为我努力地学习了投资的知识，所以我的投资收益率就会提升吗？显然不一定。所以财富管理中间的很多事情，它是一个复杂的体系，它是相关关系，一个结果取决于很多个因素综合作用的一个结果，到底在这件事情上是哪一个因素起到了最关键的作用，还真不太好说，往往就是很多个作用的汇集，才会得到这样一个结果。
所以我经常会讲就是因果关系这种思维方式，它是我们很容易陷入进去的一个思维方式。但是它恰恰又是我们特别要警惕的一个思维方式，尤其对于管理者而言。我们把这个话题在这里稍微的点一下，后面我们再展开的聊。所以我们讲在目前这个结果导向的零售核心指标体系的工作推进的过程中间，我们更看到的有点像是什么，有点像是一个胡萝卜加大棒的这样的一个格局。就是有人拿着左手拿着胡萝卜，右手拿着个大棒，敲一敲你督导你，再喂你一个胡萝卜，然后整个的队伍就往前去去走了，但是队伍是可以往前去走，但是那个效果，我们讲的年年难过年年过，过完一年从头过。这样的一个效果我们有没有改善，其实还不太一定，当然我们接着来看。